Tony Arias Gil
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| Fernando Legrand Coordinador Regional de CapacitaRSE |
En el ámbito de la Sostenibilidad, a veces se suele
olvidar que el Reporte de RSE es un fiel reflejo acerca de cómo planteó la
organización su Estrategia. Parece de manual, algo básico, pero no siempre
todos lo tienen claro.
La particularidad de nuestra región, frente a otras del
mundo que gozan de mayor estabilidad institucional, económica y política, hacen
que los temas de Contexto tengan una ponderación aún mayor, al realizar la
identificación de los asuntos relevantes para definir una Estrategia.
A una empresa de cualquier país de América Latina y
Caribe no le basta con conocer los temas relevantes para su industria, ya que
están bien identificados por diversos índices e iniciativas como el Dow Jones
de Sostenibilidad (DJSI) o SASB de los Estados Unidos. En nuestra América, el
Contexto siempre se impone.
Por ello, es importante que, a la hora de definir estos
asuntos relevantes o materiales, además de realizar el benchmarking de rigor,
dejemos espacio para dos o tres temas que sean específicamente de nuestro
Contexto de Sostenibilidad. De esta manera, nos estaremos asegurando una mirada
más holística a los desafíos de nuestro negocio y a la vez, nos ayudará a
brindar esa claridad necesaria que requieren nuestros Grupos de Interés.
Con mayor claridad,
seremos aún más concretos
El principal problema que agobia a los Reportes de
Sostenibilidad es su extensión. Y en la experiencia de haber acompañado a
diversas organizaciones en distintos países de nuestra región en este proceso,
encontré que el denominador común ha sido justamente la confusión y la
proliferación de asuntos relevantes que en realidad no lo eran, y por tanto,
tampoco resultaban tan estratégicos.
Es lo que a veces llamamos “el Síndrome de la Alta
Ponderación” cuando hacemos el Estudio de Materialidad reunidos en un salón con
la Alta Gerencia. De repente, todos los temas son muy relevantes. Entonces el
problema que queda en evidencia es que, en el fondo, nos cuesta priorizar.
Y si entendemos que la Sostenibilidad es un recorrido, no
es una meta a la cual llegar, podremos entender aún mejor que los Asuntos
Relevantes de hoy, pueden no serlo dentro de 2 o 3 años.
Esta es una manera de ayudar a pensar a las
organizaciones en el largo plazo en Sostenibilidad. Que sepan que elegir los
temas relevantes para su Estrategia Sostenible es un proceso dinámico, que
deberemos revisar cada tres años para evaluar avances y nuevos retos.
Más Estratégico, más
Enfocado
De este modo, le damos claridad a un proceso que resulta
vital y que les brindará una plataforma de desarrollo a todos los colaboradores
de la organización para que se sientan parte. Si tenemos 16 temas relevantes,
es muy probable que muchos no sepan por cuál empezar.
En cambio, si logramos tener 7, se volverá mucho más
estratégico. Quizás cada Gerencia podrá “adoptar” uno como referencia y así
ayudarlo a avanzar. También, es una manera ideal para implementar
bonificaciones por objetivos de Sostenibilidad, una práctica poco extendida y
que cada vez tiene más peso en la evaluación de los índices globales.
De esta manera, con una mayor claridad de la Estrategia
de Sostenibilidad nuestro Reporte de Sostenibilidad se volverá mucho más ágil,
enfocado en lo que es realmente importante para el negocio y para las partes
interesadas.
Y servirá mucho mejor a su propósito: ser un instrumento
para la mejora continua.
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